แม้ “ไปรษณีย์ไทย” จะเป็นองค์กรรัฐวิสาหกิจเก่าแก่ที่อยู่คู่สังคมไทยมายาวนาน แต่กลับมีภาพลักษณ์ที่ทันสมัย กล้าทำอะไรใหม่ ๆ และได้รับการจดจำในฐานะ “Lifestyle Brand” ที่แทรกซึมอยู่ในชีวิตของผู้คนมากขึ้นเรื่อย ๆ จนสามารถรักษาฐานที่มั่นการเป็น “พี่ใหญ่” ของอุตสาหกรรมขนส่ง และโลจิสติกส์

สะท้อนผ่านผลประกอบการครึ่งปีแรก 2568 ที่มีรายได้รวม 11,544 ล้านบาท เป็นกำไรสุทธิกว่า 631 ล้านบาท

สิ่งสำคัญที่ทำให้ไปรษณีย์ไทยสามารถทรานส์ฟอร์มองค์กรได้อย่างต่อเนื่อง และเอาตัวรอดจาก “สงครามส่งด่วน” ที่ผู้ให้บริการขนส่งแต่ละรายแข่งขันกันอย่างดุเดือดมาได้ มาจากการนำทัพของ “ดร.ดนันท์ สุภัทรพันธุ์” กรรมการผู้จัดการใหญ่ บริษัท ไปรษณีย์ไทย จำกัด คนปัจจุบันที่อยู่ในตำแหน่ง เป็นวาระที่ 2 แล้ว

“ประชาชาติธุรกิจ” มีโอกาสพูดคุยแบบเอ็กซ์คลูซีฟกับ “ดร.ดนันท์” อีกครั้ง เกี่ยวกับบทบาทในฐานะ “แม่ทัพ” องค์กรอายุ 142 ปี ที่เจ้าตัวบอกว่า วาระที่ 2 ยากขึ้น และมีเรื่องที่ “ท้าทาย” มากมาย

สร้าง “แบรนด์” ที่เชื่อถือได้

ดร.ดนันท์กล่าวว่า เมื่อ 4 ปีก่อน ตลาดโลจิสติกส์ในประเทศไทยเผชิญกับสถานการณ์ที่มีการแข่งขันด้านราคาสูงมาก การเติบโตของอุตสาหกรรมอีคอมเมิร์ซ ทำให้มีผู้ให้บริการรายใหม่ ๆ เข้าสู่ตลาดอย่างต่อเนื่อง และใช้ “ราคา” สร้างความแตกต่างเป็นหลัก จนสามารถเข้ามาแบ่งชิ้นงานไปได้จำนวนมาก ทำให้ปริมาณงานของไปรษณีย์ไทยลดลง

ขณะเดียวกัน ธุรกิจโลจิสติกส์มีต้นทุนค่อนข้างคงที่ สำหรับความจุ (Capacity) ที่เตรียมไว้รองรับชิ้นงาน เมื่อปริมาณงานลดลง ต้นทุนไม่ได้หายไป ทำให้องค์กรในขณะนั้นมีความเสี่ยง และประสบภาวะขาดทุน

“ย้อนกลับไปตอนนั้นไปรษณีย์ไทยค่อนข้างเหนื่อยเหมือนกัน ต้องเผชิญกับแรงกดดันด้านราคา ซึ่งกลุ่มลูกค้าที่เป็นผู้ขาย (Seller) ให้ความสำคัญกับราคาค่อนข้างมาก เพราะสัมพันธ์กับต้นทุนในการประกอบกิจการ”

เมื่อต้องเผชิญกับการแข่งขันด้าน “ราคา” สิ่งที่ “ไปรษณีย์ไทย” เลือกทำ เพื่อแก้ไขปัญหาด้านปริมาณงานที่ลดลง คือการสร้างความเชื่อมั่นใน “แบรนด์” พยายามชูเรื่องระบบที่แข็งแรงกว่าผู้ให้บริการรายอื่น ๆ ที่มักเกิดปัญหาในการขนส่ง ควบคู่ไปกับการออกแบบประสบการณ์ลูกค้า (Customer Journey) แบบ End-to-End พร้อมผลักดันนโยบาย Zero Complain อุดข้อร้องเรียนที่เกิดขึ้น ด้วยการเข้าไปแก้ไขปัญหาให้ลูกค้าอย่างรวดเร็ว

“ทุกวันนี้ เราไม่ได้วัดผลจาก SLA (Service Level Agreement) หรือข้อตกลงระดับการให้บริการเป็นหลัก เพราะทุกคนต้องปฏิบัติตามเหมือนกันหมด แต่พยายามวัดผลเรื่องความเร็วแทน โดยดูว่าชิ้นงานทั้งหมดสามารถจัดส่งได้ภายใน 24 ชั่วโมงเท่าไร เพื่อให้ตอบโจทย์ความต้องการของลูกค้าในยุคนี้จริง ๆ ปัจจุบันทำได้ถึงประมาณ 74% แล้ว”

ปรับวิธีทำงานครั้งใหญ่

“ดร.ดนันท์” กล่าวต่อว่า ไปรษณีย์ไทยได้ปรับรูปแบบการให้บริการ เพื่อให้สอดคล้องกับพฤติกรรมของลูกค้าที่เปลี่ยนแปลงไป โดยเฉพาะกลุ่มที่ขายสินค้าบนช่องทางอีคอมเมิร์ซ เช่น เปิดให้บริการ 365 วัน จากเดิมที่หยุดตามวันหยุดราชการ เพราะการซื้อสินค้าออนไลน์เกิดขึ้นทุกวัน พ่อค้าแม่ค้าจำเป็นต้องส่งของให้เร็วที่สุด เพื่อให้ลูกค้าเกิดความพึงพอใจ และนำเงินไปทำธุรกิจต่อได้ทันที

รวมถึงขยายเวลาปิดทำการจาก 17:00 น. ไปเป็น 20:00 น. ในหลายพื้นที่ และศูนย์ไปรษณีย์บางแห่งก็เปิดให้บริการ 24 ชั่วโมง เพื่อตอบสนองลูกค้าบางกลุ่มที่ทำงานประจำจึงสะดวกที่จะแพ็กของ และมาส่งในเวลากลางคืน เพราะการส่งที่ศูนย์ไปรษณีย์โดยตรงช่วยให้สินค้าถูกส่งออกไปได้ทันที

ส่วนกลุ่มลูกค้าทั่วไป แม้จำนวนจะไม่มากไปกว่านี้ แต่มีความสำคัญกับ “ไปรษณีย์ไทย” มาก เพราะเป็นกลุ่มที่เชื่อมั่น และให้ความไว้ใจกับแบรนด์ จึงพัฒนาระบบ CRM “Post Family” ขึ้นมา เพื่อเก็บข้อมูลพฤติกรรมลูกค้า และนำไปต่อยอดเป็นบริการใหม่ ๆ ปัจจุบันมีฐานสมาชิกกว่า 1 ล้านราย

เมื่อปรับรูปแบบการให้บริการ ก็ต้องปรับการบริหารจัดการภายในองค์กรด้วย เช่น มีการจัดการตารางเวร โดยใช้ข้อมูล แพตเทิร์นทราฟฟิกของลูกค้าที่เข้ามาใช้บริการ ณ ที่ทำการแต่ละแห่ง เพื่อนำมาปรับเปลี่ยนตารางเวรให้เหมาะสม โดยพนักงานไม่ต้องทำงานเพิ่มขึ้น สามารถควบคุมค่าล่วงเวลา และค่าแรงงานได้อย่างเหมาะสม รวมถึงปรับปรุงกระบวนการเคลมสินค้าให้เร็วขึ้น ลดความซ้ำซ้อนของหน้าบ้าน-หลังบ้าน

“การเปลี่ยนแปลงที่เกิดขึ้นในองค์กร เน้นที่ความต้องการของลูกค้าเป็นหลัก (Customer Centric) และเป็นแกนหลักในการสื่อสารกับคนในองค์กร เช่น เป็นการให้บริการแก่ประชาชนอย่างต่อเนื่อง”

มุ่งสู่ First Mile Service

นอกจากนี้ ในปี 2566 ได้ปฏิรูปโครงสร้างการนำจ่ายทั่วประเทศ จากเดิมที่ใช้บุรุษไปรษณีย์หลายคนในการส่งของแต่ละประเภท เช่น คนหนึ่งส่งจดหมายธรรมดา อีกคนส่งพัสดุ ก็แบ่งพื้นที่รับผิดชอบให้เล็กลง และรวมงานให้บุรุษไปรษณีย์ 1 คน สามารถนำจ่ายได้ทุกอย่าง

“ดร.ดนันท์” บอกว่า วิธีนี้ช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานอย่างมาก และลดระยะทางการวิ่งนำจ่ายได้มากกว่า 1 แสนกิโลเมตรต่อวัน ทำให้ลดต้นทุนด้านโลจิสติกส์ลงได้ 16-17% ขณะที่ลูกค้าได้รับประสบการณ์ที่ดีขึ้น ไม่ต้องรอรับของจากบุรุษไปรษณีย์ 2-3 คนในวันเดียว

“การบริหารทรัพยากรให้พนักงานที่เคยส่งจดหมายซึ่งจำนวนงานลดลงเรื่อย ๆ ย้ายไปทำหน้าที่ส่งพัสดุที่งานเพิ่มขึ้น โดยที่ค่าตอบแทนเท่าเดิม เป็นเรื่องที่เปลี่ยนแปลงยากมากในองค์กร แต่ก็มีการพูดคุยกับสหภาพแรงงาน และเมื่อทุกคนได้งานเท่ากัน ก็เข้าใจถึงสถานการณ์ที่เกิดขึ้น”

หลังจากเปลี่ยนโครงสร้างการนำจ่าย ก็ทำให้เกิดการต่อยอดแนวทางการสร้างรายได้รูปแบบใหม่ โดยเฉพาะ Postman Cloud ที่เปลี่ยนบทบาทของ “บุรุษไปรษณีย์” จากการนำจ่ายปลายทาง (Last Mile Delivery) เป็นผู้ให้บริการต้นทาง (First Mile Service) เช่น สำรวจสินทรัพย์ สำรวจสำมะโนประชากร และนำเสนอสินค้าตามบ้าน เป็นต้น

“หลักการปรับวิธีทำงานของไปรษณีย์ไทยมีอยู่ 2 เรื่อง คือทำให้สินทรัพย์ที่มีอยู่เกิดประโยชน์สูงสุด และบริหารทรัพยากรให้มีประสิทธิภาพมากขึ้น อย่างการนำเสนอสินค้าตามบ้าน เป็นการต่อยอดจากความผูกพันของบุรุษไปรษณีย์ และคนในพื้นที่ รู้ว่าผู้สูงอายุในบ้านต้องการอะไร ก็นำสินค้าไปเสนอให้”

เปิดกลยุทธ์มัดใจ Gen Z

อีกตัวอย่างของการทำให้สินทรัพย์ที่มีอยู่เกิดประโยชน์สูงสุด คือการเปิด “Post Cafe” ที่นอกจากจะขายขนม เครื่องดื่ม และสินค้าในกลุ่มธุรกิจรีเทล หรือ ThailandPostMart แล้ว ยังเป็นพื้นที่สำหรับสร้างการมีส่วนร่วม และศึกษาพฤติกรรมของลูกค้า โดยเฉพาะกลุ่ม Gen Z ที่เป็น “Lifetime Customer Value” หรือกลุ่มที่จะใช้บริการของไปรษณีย์ไทยไปอีกนาน

“การส่งของเป็นธุรกิจธุระ หมายความว่าพอส่งเสร็จเขาก็ไป มีโอกาสทำความเข้าใจลูกค้าน้อยมาก ดังนั้น การมีอยู่ของ Post Cafe ช่วยให้ลูกค้าใช้เวลากับไปรษณีย์ไทยนานขึ้น มีพื้นที่ในการทำกิจกรรมต่าง ๆ รวมถึงพนักงานก็ได้รู้จักไลฟ์สไตล์ของลูกค้า Gen Z มากขึ้นด้วย”

“ดร.ดนันท์” ยกอีกตัวอย่างการเข้าถึง Gen Z เช่น เปิดบูทในงานเทศกาลดนตรีขนาดใหญ่อย่าง Rolling Loud เพื่อให้บริการรับฝากส่งของสำหรับผู้ที่ซื้อสินค้าในงาน และออกแสตมป์ส่วนตัว (iStamp) หลากหลายคอลเล็กชั่น เป็นต้น

“Gen Z ไม่ได้เกิดมายุคของการส่งจดหมาย ไม่คุ้นเคยกับซื้อแสตมป์ และตู้ไปรษณีย์ เขาโตมากับดิจิทัล รู้ว่า Token หรือ NFT คืออะไร เราก็ต้องปรับตัวตาม ซึ่งการขับเคลื่อนกลยุทธ์ไปในทิศทางนี้ ทำให้ไปรษณีย์ไทยสามารถสร้างรายได้จากกลุ่ม Gen Z มากขึ้นด้วย”

“ทัชพอยต์” ไร้รอยต่อ

“ดร.ดนันท์” พูดถึงการมีอยู่ของ “ที่ทำการไปรษณีย์” ว่าเป็น Physical Touchpoint ที่มีความสำคัญมาก สามารถปรับเปลี่ยนบทบาทและการดำเนินงาน เพื่อตอบสนองพฤติกรรมลูกค้าที่เปลี่ยนไป พร้อมเป็น “One Stop Shop” ตัวแทนในการให้บริการสาธารณะของรัฐ เช่น การยืนยันตัวตน บริการด้านการเงิน และบริการสุขภาพเฉพาะทาง

ปัจจุบันที่ทำการไปรษณีย์มีอยู่ 1,600 แห่งทั่วประเทศ แต่ลูกค้าเข้าถึงได้จากช่องทางบริการของพาร์ตเนอร์รายต่าง ๆ รวมกว่า 50,000 แห่ง

อย่างไรก็ตาม การให้บริการแบบ Digital Alone หรือ Physical Alone ไม่ตอบโจทย์อีกต่อไป สิ่งที่ตอบโจทย์ที่สุด คือการทำให้ Digital Touch และ Physical Touch สามารถให้บริการร่วมกันได้อย่าง “ไร้รอยต่อ” ไปรษณีย์ไทยจึงได้พัฒนา Super App ใหม่ รองรับการใช้งานด้านดิจิทัล เพื่อสร้างประสบการณ์ที่ดีที่สุดให้กับลูกค้าด้วย

แม่ทัพ ไปรษณีย์ไทย ทิ้งท้ายด้วยว่า “สงครามส่งด่วน” ไม่มีทางจบ และมีแต่จะท้าทายขึ้น โดยเฉพาะการส่งด่วนใน 4 ชั่วโมง ที่เปลี่ยนจากเกมของ Hub & Spoke เป็นเกมของ Warehouse Network วัดพลังกันด้วยคลังสินค้าที่กระจายไปยังพื้นที่ต่าง ๆ

“ไม่ว่าในอุตสาหกรรมจะแข่งขันกันอย่างรุนแรงแค่ไหน สิ่งที่ไปรษณีย์ไทยให้ความสำคัญมากที่สุด คือการส่งมอบการเติบโตอย่างยั่งยืน คิดจากหมวกของลูกค้าว่าต้องการอะไร แล้วพัฒนาบริการต่าง ๆ มาตอบโจทย์ความต้องการเหล่านั้น”